幾年前的年初，因為剛過了年開工沒多久所以記憶比較深刻。
我們公司一位負責銷售跟單的商務助理小鄭說因為家里有事需要延遲上班，請假2周。
這位同事來了公司剛一年左右，比較機靈，反應快，做事也積極，負責的銷售對其的表現都是非常稱贊的。
剛過年業務量也還不是特別緊張，我就批了她這半個月的假。
半個月小鄭又找我，說她要離職，新工作也找好了。
我覺得挺奇怪的，怎么突然就要離職了，過年前還因為其表現好給了挺高的績效分數，對于新人來說獎金也算不錯。
特意讓負責商務的合伙人跟她談，得到的回復也是含含糊糊。
直到幾個月后，我們才得知，小鄭離職的真正原因有2個:
其一，年終獎比同部門的小張少了一些。
她覺得自己平時的工作量和表現也不比小張差，所以覺得不平衡，從而覺得公司制度不合理。
對于這一點，其實小張的年終獎比小鄭高，是因為小張有協助其它部門做了一個臨時項目，所以有這個獎金的，我就直接給加在年終獎里了，沒想到會造成這樣的誤會。
其實這個差額對于他們的收入來說只是很小很小的一部分，但這造成小鄭心理的不平衡。
孔子曰“不患寡而患不均”。
知道這點后，我在員工收入方面的獎懲更為謹慎，特別是對于后勤部門，獎金是他們非常看重的收入組成，不像銷售部門那么透明，提成都是固定公式的。
我會針對關鍵項目進行打分考核，盡量理性數據化，部門內公開，年初設定大家一起簽名。這樣后面基本就不會有意見。
對于一些臨時專門的項目，我就會分開設專項獎金，與年終獎分開，盡量當月獎勵，能公開的盡量公開。
這樣明顯感覺到真正鼓勵到員工積極參加專項任務活動，而且也基本不會造成以上心理不平衡的影響。
小鄭離職的第2個原因，是在年會的時候看到對銷售崗位的各種表彰，覺得自己這個崗位在這個公司不受任何重視，從而堅定了離職的想法。
對于這點我當時思考了好久。
像我們這種小經銷商，大部分都是以銷售為導向的，很多激勵政策或者鼓勵都是針對銷售的。
平時大家也都知道，銷售業績只要做得好收入基本上是會比后勤員工高的。
而在年會上，我們當時就只設定了*佳銷售和*佳銷售團隊的獎項，公開獎勵，這也難免讓后勤員工覺得心理不平衡。
所以那一年開始，我們專門設定了*佳后勤團隊和后勤部門MVP獎項，年會上各部門及候選人做匯報后，由所有的銷售和老板投票選出，給予獲獎者高價值獎品及高調表揚。
這個推出后，明顯感覺到各個后勤團隊做事更有沖勁了。
主管們說，感覺一個部門有個整體的追逐目標。
那份榮譽感，那份認同，會讓大家覺得自己這個崗位也是非常重要的。
總結
可能大家的公司也有遇到過這種情況：
平時工作都相安無事，也都挺積極的，但是一發了獎金就容易產生矛盾，有些人的積極性還下降了。
平時我們都會要求員工要對自己的收入保密，員工之間不允許互相打聽工資獎金。
但是我估計其實很多公司的這個規定也是有點難以完全實現。
好奇心每個人都有，這還是關乎他們工作的非常重要的一點，所以明面上肯定不會講，但是小圈子里還是會討論的。
這也非常正常，我們都想知道同行之間是開什么工資的。
所以公司給員工定工資發獎金的合理性非常重要，這才能讓員工覺得自己的付出是值得的。
讓員工覺得收入不公平，能直接對公司的日常運行造成了影響，輕則降低積極性，覺得做不做都是一樣，重則直接離職走人。
有句老話就是這樣說的， 共患難易，同富貴難。
我們也經常能看到一些合伙人，剛創業時困難重重的，大家都沒什么收入，公司支出很緊張，然而往往所有人都努力工作，朝著共同目標心無雜念的奮進。
而一旦成功了，公司有盈利了，就開始互相比較，每個人都會覺得自己付出多了，收入少了。
每個人對公平的理解可能都不一樣，這就需要老板燒腦好好琢磨合理的考核制度了。
*好規則和考核項目更加偏向關鍵的數字表現，有一說一，沒那么多糾紛。
其他專項的工作就專項獎勵，跟年終獎金區分開，及時發放，既能鼓勵到員工，也不會造成其他誤會。
另外，現在的員工對于崗位的被認可度越來越看重，不是光即時收入了事，而且對于經銷商，往往后勤部門的收入確實也難以跟銷售部門直接對比。
如果自己的崗位被認可，部門的付出得到全公司的認同，這種榮譽感也是能激勵到大家工作的積極性的。
我們可以對銷售部門和后勤部門分開設定年度獎項，這個在綠百草實施的幾年，能感覺到效果還是非常明顯的。
不管是收入，還是公司的認同度，對于每個部門每個員工的“公平感”都是非常重要的。
這是公司內部人力資源管理非常重要的一部分，對于公司文化、日常運行及招人留人影響非常大，特別是在小經銷商招人難越來越普遍的今天。
